LANGKAH-LANGKAH PENGENDALIAN
DAN PENGELOLAAN ISSUE
1. Fungsi yang dibutuhkan Manajemen Issue
US Public Affairs Council (Regester & Larkin, 2003:44-46) menyatakan bahwa fungsi-fungsi yang
dibutuhkan bagi manajemen issue adalah pengidentifikasian berbagai issue
dan tren, mengevaluasi dampak mereka dan menempatkan prioritas, menetapkan
posisi suatu perusahaan, merancang tindakan dan respon dari perusahaan untuk
membantu mendapatkan posisi tersebut serta mengimplementasikan rencana.
Fungsi-fungsi ini harus ada secara konstan dan terintegrasi serta
terfokus pada tugas utama yakni membantu organisasi, melalui manajemennya.
Kunci dari tugas-tugas tersebut adalah merencanakan, memonitor, menganalisa
dan mengkomunikasikan.
Heath & Cousino mengidentifikasikan empat kebutuhan fungsi umum agar sebuah perusahaan
dapat memaksimalkan posisinya serta memelihara lingkungan kebijakan publiknya
secara positif, dengan sebuah fokus utama yakni memperhatikan hubungan dengan
para stakeholder-nya:
a. Perencanaan dan operasi yang cerdas
Bila para ahli manajemen issue
cakap dalam menangkap perubahan penting di lingkungan kebijakan publik, maka
informasi itu harus diintegrasikan ke dalam rencana bisnis strategis dan
strategi manajemen korporat, karena informasi seperti itu dapat menawarkan
kesempatan bisnis, membenarkan pembatasan atau perubahan atas kegiatan bisnis
serta mengarahkan standar bagi operasi perusahaan.
b. Pertahanan yang kuat dan penyerangan yang cerdas
Manajemen issue
menawarkan landasan, alat dan dorongan agar terlibat dalam diskusi issue
kebijakan publik sedini mungkin. Jika perusahaan bisa terlibat sebelum issue
meluas, mereka dapat meningkatkan kemungkinan kesuksesan kampanye komunikasi
mereka.
c. “Getting the house in order”
Artinya adalah memeriksa
permintaan untuk mendapatkan komitmen yang layak atas masalah-masalah
tanggungjawab sosial perusahaan. Riset di AS menemukan bahwa kekuatan pasar
tidak menentukan nasib perusahaan, tapi perubahan kebijakan publiklah yang
memegang peranan. Para praktisi humas harus sensitif terhadap kekuatan
kebijakan publik dan membantu dalam perencanaan perusahaan serta dalam
pembentukan etika bisnis. Esensi menjadi organisasi yang bertanggungjawab dalam
dunia modern ini adalah dengan bergerak dari menangani permintaan-permintaan
eksternal hingga bagaimana memenuhi permintaan-permintaan tersebut
sebaik-baiknya dalam konteks teknis dan ekonomis perusahaan.
d. Mengeksplorasi landasan
Apa yang dipercaya perusahaan
sebagai karakter dari pasar mungkin adalah untuk mempengaruhi rencana bisnis
strategis mereka. Hal yang sama dapat dikatakan terhadap bisnis yang
menggunakan pemonitoran issue untuk mengukur lingkungan kebijakan
publik. Kompleksitas yang lebih tinggi telah digunakan dalam usaha untuk
memproses sistem manajemen informasi yang strategis. Sebagai tambahan terhadap polling
pengumpulan pendapat langsung dan survey, para pakar menggunakan teknik ilmiah
sosial untuk menawarkan cara melihat bagaimana issue dapat
diidentifikasi, dimonitor dan dianalisa. Kunci menjadikan kegiatan ini efektif
adalah pemahaman kultur perusahaan, struktur organisasi dan politisnya serta
karakter dari analisa issue kebijakan publik. Setelah itu, perusahaan akan
dapat menentukan issue apa yang akan dimonitor dan dianalisa ketika
mereka memproses rencana kebijakan publik dan strategis mereka. Proses ini
membutuhkan lebih dari sekedar survey pendapat publik yang diadakan secara
periodik.
2. Model Proses Manajemen Issue dari Chase & Jones
(Regester & Larkin, 2003:59-60; Chase, 1984:38-68; Harrison, 2001)
a. Identifikasi Issue:
Tujuan
utama identifikasi issue adalah untuk menempatkan prioritas awal atas
berbagai issue yang mulai muncul. Issue-issue tersebut dapat
diklasifikasikan berdasarkan:
Jenis: sosial, ekonomis, politis,
teknologis
Sumber Respon: sistem bisnis,
industri, perusahaan, anak perusahaan, departemen
Geografi: internasional, nasional,
regional, daerah, lokal
Jarak terhadap kontrol: tak
terkontrol, agak terkontrol, terkontrol
Kepentingan: segera, penting
Faktor seperti tingkat dampak
serta kemungkinan bahwa issue akan berkembang dalam periode waktu yang
dapat diprediksi juga harus dipertimbangkan.
b. Analisis Issue:
Setelah issue
yang muncul diidentifikasi dan diprioritaskan, tahap kedua dimulai. Tujuannya
adalah menentukan asal issue tersebut yang seringkali sulit karena
biasanya issue tidak muncul hanya dari satu sumber saja. Untuk itu,
sebaiknya diadakan riset kualitatif dan kuantitatif. Pengalaman organisasi di
masa lampau dan saat ini baik internal maupun eksternal juga harus disertakan.
Menganalisa situasi saat ini akan menentukan intensitas issue yang
tengah berlangsung. Riset aplikasi tentang hubungan issue terhadap
perusahaan harus ditargetkan pada para pembentuk opini dan penanggungjawab
media. Tahap riset dan analisa awal ini akan membantu mengidentifikasi apa yang
dikatakan oleh para individu dan kelompok berpengaruh tentang issue-issue
dan memberikan ide yang jelas pada manajemen tentang asal serta perkembangan issue-issue
tersebut.
Pengecekan
terhadap posisi perusahaan pada saat ini serta kekuatan dan kelemahannya dalam
memposisikan diri untuk berperan dalam pembentukan issue akan membantu
untuk memberikan fokus yang jelas bagi tahap perencanaan tindakan.
c. Pilihan Strategi Perubahan
Issue:
Tahap yang
melibatkan pembuatan keputusan-keputusan dasar tentang respon organisasi.
Terdapat tiga pilihan untuk menghadapi perubahan tersebut sebagai berikut:
1) Strategi
Perubahan Reaktif:
Mengacu
pada keengganan suatu organisasi untuk berubah dengan penekanan pada
melanjutkan sikap lama, contohnya dengan berusaha untuk menunda keputusan
kebijakan publik yang tidak bisa dihindari. Keengganan untuk berubah ini jarang
menyisakan ruang bagi kompromi terhadap masalah legislatif.
2) Strategi
Perubahan Adaptif:
Menyarankan
pada keterbukaan terhadap perubahan serta kesadaran bahwa hal ini tidak bisa
dihindari. Pendekatan ini berlandaskan pada perencanaan untuk mengantisipasi
perubahan serta menawarkan dialog konstruktif untuk menemukan sebuah bentuk
kompromi atau akomodasi.
3) Strategi
Respon Dinamis:
Mengantisipasi dan mengusahakan
untuk membentuk arah keputusan kebijakan publik dengan menentukan bagaimana
berkampanye melawan issue akan dilakukan. Pendekatan ini menjadikan
organisasi sebagai pelopor pendukung perubahan.
d. Pemrograman Tindakan terhadap Issue:
Setelah memilih satu dari ketiga
pendekatan di atas untuk merespon setiap issue, organisasi harus
memutuskan kebijakan yang mendukung perubahan yang diinginkan untuk masuk ke
tahap keempat. Tahap ini membutuhkan koordinasi sumber-sumber untuk menyediakan
dukungan maksimal agar tujuan dan target dapat tercapai.
e. Evaluasi Hasil:
Akhirnya, dibutuhkan riset untuk
mengevaluasi hasil program yang didapat (actual) dibandingkan dengan hasil
program yang diinginkan.
Regester& Larkin (2003:60-61) mengingatkan bahwa
semakin lama issue bertahan, semakin sedikit pilihan yang tersedia dan
semakin mahal biayanya
3. Pengendalian dan Pengelolaan Issue
Proses tambahan bagi model manajemen issue dalam Modul 1
(siklus issue dari Hainsworth & Meng) dapat dipetakan
untuk menggambarkan peran pembuatan keputusan manajemen pada setiap fase
(Regester & Larkin, 2003:99-102):
a. Fase Kesadaran:
dipetakan pada tahap 1 dari siklus
issue – issue potensial. Di sini, penekanan dalam tim
manajemen adalah pada mendengarkan dan mempelajari. Mereka yang terlibat harus
terjaga, terbuka, rendah hati, penasaran serta tertantang. Latar belakang
informasi dan riset harus digunakan selengkapnya serta mengadakan pemonitoran
infrastruktur.
b. Fase Eksplorasi:
Tahap ini mengindikasikan urgensi
yang meningkat terhadap pentingnya issue. Tanggungjawab khusus harus
dibagikan, kesadaran organisasi ditingkatkan dan proses analisa serta
pembentukan opini dimulai. Suatu gugus tugas dapat dibentuk untuk memudahkan
alokasi tanggungjawab. Berikut adalah karakteristik contoh gugus tugas:
Senioritas untuk mengambil
keputusan, mengalokasikan sumber serta mengarahkan implementasi program.
Ukuran disiplin direpresentasikan
dan akses yang sesuai atas informasi untuk tujuan pengambilan keputusan.
Akses yang mudah untuk mengatur
rapat serta ‘jaringan’ informasi; fleksibilitas dan informalitas dalam metode
bekerja.
Kemampuan untuk mengkombinasikan
keahlian analitis dan kreatif dengan tindakan serta pengambilan keputusan yang
terfokus dan cepat.
Meminimalisir arus kertas untuk
menghindari birokrasi, respon yang lamban serta kebocoran informasi yang
sensitif.
Kesadaran yang lebih luas atas issue
tersebut di dalam perusahaan ditingkatkan pada tahap ini dan analisis serta
proses pembentukan opini dimulai.
c. Fase Pembuatan Keputusan:
Pada tahap ini perusahaan harus
mempertimbangkan tindakan. Tim manajemen harus mengukur dan memutuskan secara
objektif terhadap beberapa alternatif yang diperlihatkan seraya mendorong
pemikiran yang luas dan kreatifitas dalam memformulasikan suatu rencana
tindakan.
d. Fase Implementasi:
Tahap ini melibatkan pengambilan
langkah-langkah yang sesuai untuk membuat keputusan manajemen dilaksanakan.
e. Fase Modifikasi:
Pengukuran dan evaluasi dari
tindakan yang tengah dijalankan serta hasilnya, sehingga penyesuaian atau
perbaikan terhadap rencana tindakan dapat dibuat.
f. Fase Penyelesaian:
Tahap ini adalah periode relaksasi
yang harus menurunkan tingkat keterlibatan manajemen senior. Kegiatan kunci
melibatkan delegasi yang sesuai dan menjamin implementasi atas perubahan yang
dihasilkan manajemen dalam organisasi.
Manajemen issue yang efektif dapat
membantu membangun manfaat dan penjualan yang kompetitif, terutama dalam pasar
yang baru; juga dapat membantu mengeksploitasi kesempatan atau melindungi
kebijakan organisasi ketika terdapat potensi bagi perubahan sosial yang
penting. Tekanan-tekanan dari pasar yang dinamis, kegiatan kompetitor serta
ketersediaan sumber daya dapat menyulitkan dalam mengantisipasi, memulai atau
merencanakan berbagai issue penting.
Kerry Tucker & Bill Trumpfheller (Regester & Larkin, 2003:102-112),
menetapkan sebuah rencana lima langkah untuk membantu mencanangkan sebuah
sistem manajemen issue yang telah berhasil dipraktekkan di lapangan:
a. Mengantisipasi issue dan menetapkan prioritas
Membentuk gugus tugas internal, berdasarkan
kerangka pendekatan dalam proses terdahulu merupakan titik awal vital. Sesi
pertukaran pikiran dan analisa database harus memfokuskan pada
penjawaban pertanyaan-pertanyaan berikut:
Siapa kompetitor
langsung dan tak langsung serta faktor sosial atau regulasi apa yang harus kita
hadapi?
Perubahan apa yang
harus kita antisipasi dalam pasar serta dalam lingkungan politis dan sosial
yang lebih luas 12 bulan mendatang dan masa-masa ke depan?
Faktor-faktor apa yang
mungkin berdampak pada cara kita bekerja?
Peristiwa khusus apa
yang mungkin terjadi dan memiliki dampak pada kemampuan kita untuk memelihara
dan mengembangkan pasar kita?
Sekali issue-issue ini dapat
teridentifikasi, kita dapat menempatkan prioritas dan mengambil keputusan
tentang berapa lama dan berapa besar sumber daya yang diperlukan untuk
mengatasi issue-issue tersebut.
b. Menganalisa Issue
Kembangkan analisa issue yang singkat
dan formal, lihatlah pada kesempatan-kesempatan serta ancaman terhadap
serangkaian skenario yang berbeda. Hal ini harus mencakup apa yang terjadi bila
issue dibiarkan, serta pengukuran bagaimana khalayak kunci mungkin
terkena dampak oleh issue tersebut. Juga harus ada ringkasan kemana
arah issue mungkin berkembang. Hal ini akan memberikan pada manajemen
pandangan yang luas atas issue serta efeknya pada sejumlah area
seperti penempatan posisi produk di pasar, kinerja keuangan, reputasi
perusahaan serta prospektif bagi regulasi atau bahkan pengadilan.
c. Merekomendasikan posisi organisasi terhadap issue
Analisa dari langkah sebelumnya harus menyediakan database
untuk mengembangkan suatu posisi yang direncanakan untuk menciptakan dukungan
mayoritas terbesar dari para individu atau kelompok-kelompok yang terkena
dampak. Database tersebut dibentuk berdasarkan jawaban dari
pertanyaan-pertanyaan berikut:
Siapa yang terkena dampak?
Bagaimana kelompok atau para
individu yang terkena dampak ini memandang issue tersebut?
Apa kemungkinan posisi dan kecenderungan
sikap mereka?
Apa informasi/data yang dapat kita
kumpulkan untuk mendukung kasus kita?
d. Mengidentifikasikan kelompok dan pembentuk opini yang dapat
memperbaiki posisi kita
Kelompok-kelompok dan para individu ini akan
terlihat melalui pertanyaan berikut:
Siapa yang membuat keputusan atas issue
tersebut?
Siapa yang mungkin mendukung
posisi kita?
Siapa yang mungkin tidak akan
mendukung posisi kita?
Siapa yang dapat menjadi target
kita untuk membuat perubahan terbesar dalam memperbaiki posisi kita?
Jika mungkin, riset harus dilaksanakan untuk
memvalidasikan asumsi yang dibuat tentang kelompok-kelompok selama tahap
analisa. Para pembentuk opini, diikuti oleh industri berpengaruh atau asosiasi
karyawan, konsumen dan kelompok-kelompok berkepentingan serta media massa yang
sudah mendapatkan informasi, dapat menjadi pendukung kuat dalam berurusan
dengan khalayak yang bervariasi, serta kriteria untuk menyeleksi mereka
termasuk:
Siapa yang dimintai nasehat/saran
oleh anggota kelompok target kita atas issue tersebut?
Siapa yang akan dipercayai oleh
komunitas (konsumen, pelanggan) dan masyarakat luas atas issue
tersebut?
Siapa yang mempunyai kredibilitas
paling baik untuk memperbaiki posisi kita terhadap issue tersebut?
Siapa yang mungkin terbuka
terhadap posisi kita atas issue tersebut?
e. Mengidentifikasi sikap yang dikehendaki
Hal ini merupakan poin yang sering gagal diperhatikan. Memperbaiki sikap
khusus yang berhubungan dengan posisi perusahaan akan membawa perkembangan pada
sisa proses perencanaan, yakni: strategi komunikasi dan pemasaran, tujuan,
target, pesan, taktik, alokasi sumber daya serta anggaran.
Akhirnya, evaluasi kemajuan harus dimasukkan ke dalam rencana untuk
menjamin bahwa target-target kunci dipenuhi, arah issue tergambarkan
serta penyesuaian-penyesuaian dibuat jika memungkinkan.
Implementasi kegiatan-kegiatan berikut ini sedini mungkin baik untuk
memperoleh inisiatif dan perlindungan terhadap berbagai perkembangan yang tidak
diharapkan:
1) Pembentukan gugus tugas:
Identifikasikan gugus tugas yang
berpengalaman/berasal dari sumber yang sesuai untuk menggambarkan serta
mengelola strategi respon terhadap issue.
Menjaga pendekatan yang fleksibel
dan kreatif untuk mempertimbangkan ukuran perlawanan, perubahan regulasi serta
inisiatif untuk posisi perusahaan yang positif.
Berpikir secara positif dan
proaktif secara menyeluruh, sangat mudah terjebak menggunakan strategi
defensive sehingga kehilangan kesempatan untuk mengamankan atau memperoleh
kesempatan dukungan dari pra pembentuk opini, media serta publik.
2) Pertukaran pikiran dan
analisa yang cerdas:
Memonitor, mengumpulkan dan
memeriksa kembali data/riset yang relevan.
Menilai kegiatan kompetitor/regulasi
secara konstan serta merujuk pada pengalaman praktis yang sama dari
perusahaan-perusahaan lain sebagai petunjuk pendekatan.
Memperoleh dan memonitor publikasi
rekanan/publikasi para pakar yang relevan sedini mungkin untuk penilaian dan
tindakan yang dibutuhkan; kejarlah bisnis serta media massa yang lebih luas.
3) Juara issue:
Salah satu cara mengelola
kebutuhan bagi pengumpulan dan analisis data adalah dengan menugaskan tiap issue
kepada seseorang di dalam organisasi yang berpengalaman sesuai. Pakar-pakar
internal ini, para “juara issue”, harus bertindak sebagai sumber
informasi yang bisa dipercaya untuk membantu gugus tugas dan manajemen lain
dalam perencanaan serta koordinasi aktivitas-aktivitas terkait.
4) Materi latar belakang untui
briefing:
Siapkan informasi latar belakang
yang relevan dengan pemosisian organisasi yang diinginkan seperti pesan-pesan
kunci, latar belakang perusahaan/produk/servis, Q&A, kontak referensi dan database
riset, perlengkapan contoh presentasi, dan lain-lain.
5) Database riset:
Dalam sektor industri dimana ada
potensi bagi resiko terhadap kesehatan, keamanan publik atau lingkungan,
penting untuk membuat dan menyimpan database teknis dan ilmiah tentang
berbagai informasi yang terkait, contohnya keamanan jangka panjang sebuah obat,
ketatnya sistem pemonitoran higienis dalam pemrosesan makanan, frekuensi
pengecekan keamanan rutin serta peristiwa aktual yang terjadi pada fasilitas
manufaktur, penggunaan pakar audit keamanan dan penilaian dampak independen
untuk mendorong teknik praktek terbaik agar meminimalkan resiko kebocoran
kimiawi atau minyak, dan lain-lain.
6) Manajemen hubungan:
Membangun kesamaan dini melalui
pengembangan dan pengelolaan hubungan berpengaruh dengan:
o Para akademisi pendukung serta
pembentuk opini lainnya
o Wartawan yang terpelajar
o Otoritas regulasi
o Asosiasi industri dan karyawan
o Unit-unit kebijakan
o Kelompok politis pada tingkat
lokal, nasional dan internasional
o Kelompok-kelompok lokal dan
kelompok-kelompok penekan/berkepentingan lainnya
Lakukan hubungan melalui kontak
dan briefing informal; distribusi informasi; pensponsoran
program-program pendidikan serta riset, dan lain-lain. Kelompok-kelompok di
atas berkomunikasi secara formal dan informal bersamaan, sehingga penting untuk
memahami relasi di antara mereka serta potensi bagi agenda-agenda umum atas
issue yang terkait dengan pemosisian organisasi. Cobalah untuk menilai
persepsi/opini mereka atas issue-issue potensial dengan
mengklasifikasikan mereka ke dalam kelompok positif/netral/negatif.
7) Pengembangan pembentuk opini:
- Kontak dan bangun hubungan dengan para pembentuk opini potensial suportif yang bisa menjadi pendukung independent dan berpengaruh terhadap pemosisian perusahaan yang diinginkan.
- Pertimbangkan penggunaan taktik seperti pensponsoran riset dan publikasi, undangan untuk menghadiri simposium, atur atau berikan data pada rapat-rapat serta diskusi meja bundar jika memungkinkan.
Program informasi/pendidikan:
Membangun dukungan pada lapisan
paling bawah melalui pengorganisasian rapat komunitas, korespondensi, roadshow
serta penyediaan pelatihan/bantuan pendidikan untuk mendorong pemahaman dan
minat yang lebih efektif. Kegiatan yang serupa dapat dipertimbangkan bagi
kelompok-kelompok pelanggan dan pemasok.
9) Masalah regulasi:
- Persiapkan diri untuk merespon secara proaktif terhadap pertanyaan-pertanyaan peraturan potensial yang terkait dengan kinerja organisasi, produk & servis.
- Siapkan respon dan kembangkan informasi terkini yang relevan yang dapat dikirimkan secra teratur kepada otoritas yang sesuai.
- Organisasikan program rapat untuk membangun hubungan serta menetralkan pelaporan tak menyenangkan yang potensial.
10) Manajemen media:
- Bekerja sama dengan berbagai media massa (spesialis atau umum pada tingkat nasional/ regional/internasional) secara proaktif dengan membangun kontak, menjamin ketersediaan juru bicara, mengeluarkan pernyataan pers, surat kepada publikasi spesialis, artikel bylined, briefing dan lokakarya media.
- Monitor liputan editorial dan jurnalis individual atau publikasi bagi kepentingan tertentu; klasifikasikan ke dalam sikap editorial yang positif/netral/negatif dengan menggunakan ongoing basis dan segera ikuti dengan pernyataan penting.
- Melatih juru bicara yang sesuai, perusahaan, teknis dan pemasaran, bahkan pembentuk opini independen yang mendukung jika memungkinkan.
11) Pendekatan “glocal”:
- Bertindak secara lokal namun berpikir secara global dalam mengelola issue. Pertimbangkan implikasi bagi perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang serupa, juga industri secara keseluruhan, untuk memutuskan apakah pendekatan koalisi mungkin lebih efektif.
- Harus menyadari ketika dampak sebuah issue terjadi di suatu pasar, akan dapat melintasi perbatasan nasional serta mulai secara cepat di negara-negara lain ketika agenda politis lokal atau kompetitor dapat menyebabkan ancaman-ancaman baru.
12) Membuat checklist untuk
mempermudah perencanaan program manajemen issue.
DAFTAR REFERENSI
Caywood, Clarke L., Ph.d, Ed. The Handbook of Strategic Public
Relations & Integrated Communications. U.S.A: McGraw-Hill, 1997.
Chase, W. Howard. Issue Management: origins of the future.
U.S.A.: Issue Actions Publications Inc., 1984.
Crable, R.E., Vibert, S.L., ‘Managing Issues & Influencing
Public Policy’, Public relations Review, Summer 1985.
Gregory, Anne. Perencanaan dan Manajemen Kampanye Public Relations.
Terjemahan Dewi Damayanti, S.S., M.Sc. Jakarta: Penerbit Erlangga, 2004.
Harrison, Kim. Strategic Public Relations:
A Practical Guide to Success – 2nd Edition. Vineyard
Publishing, 2001.
Heath, R.L., Nelson, R.A., Issue Management.
Newbury Park: 1986.
Kasali, Rhenald. Manajemen Public Relations: Konsep dan Aplikasinya
di Indonesia. Jakarta: PT. Pusaka Utama Grafiti, 2003.
Putra, I Gusti Ngurah. Manajemen Hubungan Masyarakat.
Yogyakarta: Universitas Atma Jaya Yogyakarta, 1999.
Regester, Michael, Judy Larkin. Risk Issues
and Crisis Management in Public Relations. New Delhi: Crest Publishing
House, 2003.
White, John, Laura Mazur. Strategic Communications Management:
Making Public Relations Work. Great Britain: Addison-Wesley Publishers
Ltd., 1995.
Wongsonagoro,
Maria. “Crisis Management & Issues Management” (The Basics of
Public Relations). Jakarta: IPM Public Relations, 24 Juni 1995.
0 komentar:
Posting Komentar